UPEC 18-22 : Pour une Université de Projets

L’UPEC a besoin d’un cap et d’une stratégie ambitieuse.

Dans un paysage de l’enseignement supérieur et de la recherche qui évolue rapidement, nous voulons nous donner les moyens de développer cette ambition, au travers de projets partagés, innovants, structurants.

Née il y a près de 50 ans, l’UPEC a été conçue dès ses origines comme une grande université multidisciplinaire centrée sur « l’étude de l’homme et des problèmes que pose son environnement en milieu urbain ». Quelques décennies plus tard, ce projet s’est concrétisé par une université de plus de 30 000 étudiants, 1 500 enseignants et/ou chercheurs et 1 000 personnels administratifs, reconnue comme un acteur majeur de l’enseignement supérieur et de la recherche en France dans la plupart des domaines de recherche et de formation.

Notre projet prend appui sur les acquis qui ont fait et font toujours la force de l’UPEC :

  • Attachement au service public de l’enseignement supérieur ;
  • Pluridisciplinarité portée par nos 13 composantes et nos 32 équipes de recherche ;
  • Professionnalisation de nos formations et capacité à répondre à de nouvelles demandes sociales ;
  • Liens privilégiés avec nos territoires d’implantation qui se traduisent par une multitude de partenariats.

Notre ambition est de réinventer l’UPEC autour de projets scientifiques et pédagogiques forts, et de modes de fonctionnement largement repensés.

Elle doit permettre à l’UPEC de relever les défis qui nous attendent : affirmation d’une recherche de qualité, inscription dans les grands réseaux scientifiques internationaux, exploitation du potentiel du numérique dans l’enseignement comme dans les activités scientifiques, logiques collaboratives renforcées à des échelles très différenciées, du local à l’international….

Pour réussir, nous devrons aussi être attentifs au mieux-vivre, essentiel au développement d’une cohésion renforcée de notre communauté professionnelle et académique, et à l’image de notre université. Nos actions s’inscriront donc aussi dans le temps quotidien, avec le souci de l’amélioration des conditions de travail et d’études.

Parce nous croyons que la concertation est le seul moyen de créer une dynamique collective, nous vous proposons de contribuer à notre projet au travers de cette plateforme collaborative.

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Nos propositions pour l’UPEC

Retrouvez ici le programme complet issu de la consultation.

Ce programme, que portera Arnaud Thauvron, candidat à la présidence de l’UPEC, ainsi que nos candidates et nos candidats aux élections générales du 28 juin 2018 (ainsi que le 27 pour les étudiants), est composé d’un ensemble de propositions, elles-mêmes structurées en cinq axes stratégiques :

  • Placer les étudiants au cœur de notre projet ;
  • Accroître le rayonnement de l’UPEC par un positionnement scientifique fort et des partenariats structurants ;
  • Se donner les moyens de soutenir les projets des enseignants-chercheurs, des unités de recherche et des composantes ;
  • Accompagner les personnels et veiller à l’amélioration des conditions de travail ;
  • Repenser notre organisation et nos modes de fonctionnement pour plus d’efficacité et de démocratie.

 

1. Placer les étudiants au cœur de notre projet pédagogique

Parce que notre mission de service public de l’enseignement supérieur ne peut se définir sans tenir compte des personnes à qui elle s’adresse, notre établissement se doit de replacer réellement, au-delà des discours et des demi-mesures, les étudiants au cœur de sa politique.

Cette ambition s’articule autour de quatre orientations complémentaires :

  1. Amplifier la réussite étudiante : Cette première orientation contribuera à concrétiser notre ambition de devenir une université qui travaille à la réussite de tous ses étudiants, dans la diversité de leurs cursus et de leurs engagements, grâce à davantage de flexibilité et de personnalisation des parcours de formation, d’accompagnement à l’émancipation individuelle et collective et à la réussite professionnelle.
  2. Développer une vie de campus plus dynamique : Les conditions d’études et, plus globalement, la vie de campus devront également être améliorées. Pour cela, l’université dans la diversité de ses sites doit être pensée comme un véritable lieu d’accueil et de vie (où l’on travaille, où l’on échange, où l’on déjeune, où l’on se repose, où l’on se distrait…) et les étudiants doivent pouvoir devenir des acteurs centraux de l’animation des différents campus qui contribuent à ancrer l’université dans l’expérience personnelle de chacun.
  3. Accroitre la mobilité internationale et la maîtrise des langues étrangères : Outre l’aspect linguistique, il s’agit ici de permettre aux étudiants de découvrir d’autres cultures, de mûrir et d’améliorer la qualité de leur insertion professionnelle.
  4. Développer la culture numérique, l’esprit d’innovation et d’entreprise : Pour faciliter encore davantage l’insertion professionnelle, avec la révolution numérique à l’œuvre dans l’ensemble de la société, il est nécessaire que nos étudiants soient bien formés aux enjeux, aux opportunités mais aussi aux risques du numérique ; par ailleurs, l’esprit d’innovation et d’entreprise, quel que soit le domaine d’activité et le niveau d’études, est nécessaire à tous pour rester en prise avec les évolutions sociétales, les défis sociaux et les enjeux économiques de notre temps.

2. Accroître le rayonnement de l’UPEC par un positionnement scientifique fort et des partenariats structurants

Alors que le paysage universitaire français s’organise de façon irréversible autour de grands pôles qui résultent à la fois des politiques de site engagées depuis une dizaine d’années et des programmes du PIA (Idex et I-Site), l’UPEC doit retrouver un rôle actif dans ce processus.

Pour y parvenir, nous devrons :

  1. Construire une stratégie scientifique ambitieuse : l’UPEC doit s’appuyer sur ce qui fonde son rayonnement scientifique, en particulier sur l’émergence thématique « Santé – Société – Environnement », ainsi que sur les quatre autres axes formation-recherche identifiés sous la précédente mandature (Savoirs et pratiques en éducation et formation ; Francophonie et multilinguisme ; Transformations, inégalités, résistances ; Numérique, sciences et pratiques), qui doivent être évalués puis appuyés, en fonction des opportunités de développement qu’ils représentent, sans qu’il faille pour autant y fondre l’UPEC dans son ensemble.
  2. Renouer un dialogue étroit avec l’ensemble des membres d’UPE : Nous devons tirer parti des atouts de notre inscription institutionnelle territoriale (Paris-Est). La relance d’un dialogue étroit avec l’université Paris-Est Marne-la-Vallée puis avec l’université-cible doit être une action prioritaire, notamment pour accompagner le développement des formations et des équipes de recherche que nous avons en commun et pour s’affirmer en tant que partenaire extérieur de l’i-Site. De même, les collaborations avec l’ENVA et avec l’ANSES devront être relancées, grâce à la reprise rapide des activités du pôle santé-société. Dans ce cadre, la Comue Paris-Est devra rester un espace de collaboration et de mutualisation des enjeux déjà partagés (animation des grands pôles scientifiques, formation doctorale, entreprenariat étudiant). Elle constituera le cadre de nouvelles collaborations à impulser (développement international, ressources documentaires, action territoriale, vie étudiante) afin de constituer un espace de coopération structuré et visible en Île-de-France et au-delà, grâce à la reprise d’un dialogue étroit et régulier de l’UPEC avec ses partenaires du groupement, dans le cadre de son comité exécutif notamment. Pour autant, notre horizon ne peut pas se limiter à cette seule politique de site. Selon les domaines de recherche et de formation, d’autres partenariats doivent être envisagés et soutenus.
  3. Renforcer notre présence sur le territoire : L’UPEC doit aussi prendre toute sa place dans le système d’action locale en ayant des partenariats efficaces et actifs avec les collectivités territoriales, les organismes consulaires, les entreprises et les grands opérateurs publics et privés de l’Est francilien. Pour notre université, ils sont à la fois des lieux d’insertion professionnelle des étudiants, les prescripteurs d’une recherche appliquée et répondant à une demande sociale, des partenaires en matière de valorisation de la recherche. Ainsi, un dialogue partenarial privilégié devra être engagé avec nos territoires d’implantation (Val-de-Marne, Seine-et-Marne, Grand Paris Sud-Est Avenir, Grand Paris Sud, Grand Orly Seine-Bièvre…) en vue, de co-construire des actions communes, en lien avec les composantes et les équipes de recherche. À ceci devra s’ajouter une politique de communication forte afin d’accroître la visibilité des travaux de nos laboratoires en direction de ces acteurs.
  4. Rendre notre action internationale plus visible : Au niveau pédagogique comme scientifique, il nous faut nouer des partenariats privilégiés avec des universités-sœurs – à l’instar de l’université de Sherbrooke –, accroître la mobilité internationale entrante et sortante, y compris au niveau doctorat, tant dans le cadre de la politique d’échanges que par la relance de formations originales de type école d’été. Dans ce domaine également, et parce qu’il est fondamental, le lien entre formation et recherche devra être valorisé pour affirmer notre attractivité. Le futur appel à projet « Universités européennes » est une opportunité dont il faudra se saisir, en bâtissant un réseau d’universités sœurs.

3. Se donner les moyens de soutenir les projets portés par les enseignants, enseignants-chercheurs, unités de recherche et composantes

Les projets sont le cœur de la dynamique d’une université, de son développement et de son évolution. Ils sont également un des moteurs de son rayonnement académique. Qu’ils soient disciplinaires, thématiques, émergents, à risque ou ancrés dans des réseaux bien établis, l’UPEC doit faciliter leur accès aux financements, en développant une politique de soutien de la recherche et de la formation s’étendant « du questionnement prospectif au projet international ».

Cet axe stratégique de notre projet se décline en trois grands points :

  1. Développer une culture du projet, de l’incubation à l’accompagnement : Devront être encouragées les dynamiques de projets portées à différents niveaux de l’établissement, de l’enseignant-chercheur à l’équipe de recherche ou de formation, ou de la composante. En particulier, cette approche doit permettre, lorsque cela est nécessaire, de développer une logique d’accompagnement de la structuration progressive et bottom-up de la recherche, en interne et avec l’extérieur. En s’appuyant sur la mobilisation des chercheurs, l’université doit encourager la création de dispositifs multiformes de mise en réseau des acteurs et de rencontre des regards des spécialistes, afin de promouvoir la visibilité de ses équipes, de favoriser si nécessaire l’interdisciplinarité de leurs travaux, et de faciliter le développement de liens locaux, nationaux et internationaux pérennes.
  2. Porter prioritairement les projets les plus structurants : Il sera de notre responsabilité d’accompagner institutionnellement, et avec beaucoup de détermination, les projets identifiés par le Conseil académique comme étant les plus transformants, significatifs de dynamiques collectives émanant des unités de recherche et des composantes, et ayant un fort potentiel de développement de la formation, de l’insertion professionnelle et de la recherche. Cette volonté exige une grande capacité d’adaptation de notre organisation pour favoriser leur portage, leur mise en œuvre, leur valorisation et leur pérennisation. C’est pourquoi une attention particulière devra être portée à l’architecture des services d’appui intervenant en amont et en aval du financement du projet.
  3. Renforcer l’ingénierie de projets et mobiliser des moyens adaptés : Il nous appartiendra de dégager en interne les moyens humains et financiers pour soutenir les projets, ainsi que les équipes et unités les accompagnant. Ceci passera par une capacité renforcée de mobilisation des services administratifs, qui doit être au cœur des dialogues avec les unités de recherche mais aussi avec les composantes, lesquelles doivent continuer à jouer leur rôle dans le portage des laboratoires de recherche. Ceci passera également par la reconstitution d’une direction du développement dédiée à l’appui des porteurs de projets en formation et en recherche, qu’ils soient régionaux, nationaux ou internationaux et notamment européens.

4. Accompagner les personnels et veiller à l’amélioration des conditions de travail

À l’UPEC, l’accompagnement professionnel des personnels devra être mieux construit et davantage animé, tant pour les personnels administratifs que pour les enseignants et/ou chercheurs, titulaires ou contractuels, afin que soit mieux reconnue dans notre institution la diversité des modalités d’investissement de chacun, condition d’un authentique bien-être au travail et base de la réussite collective. Quant aux conditions de travail, elles devront faire l’objet d’une attention toute particulière.

Ce chantier s’articulera autour de deux dimensions :

  1. Faire de la gestion des carrières un enjeu central : L’accompagnement des personnels, aux étapes-clés de leur carrière (recrutement, mutation, concours, avancement de grade, acquisition de nouvelles compétences), doit devenir une préoccupation mieux affirmée de la gestion des ressources humaines, et faire l’objet d’un suivi plus personnalisé. Cela suppose que cet enjeu soit assumé à chaque niveau de notre organisation. La valorisation du développement du personnel est un enjeu reconnu et il est important que l’UPEC en fasse une force. La reconnaissance de la diversité des profils et des formes d’engagement dans l’institution universitaire doit davantage devenir un moyen de mobiliser les compétences de chacun et de les reconnaître dans les déroulements de carrière.
  2. Construire des schémas directeurs de services pour des conditions de travail et d’études améliorées : L’environnement du poste de travail doit faire l’objet de plans d’amélioration réguliers pilotés ou soutenus à l’échelle de l’établissement en croisant planification d’ensemble, spécificité des contextes locaux et moyens disponibles. Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) doit jouer un rôle prescriptif et d’impulsion en la matière en combinant une réponse rapide aux améliorations les plus simples à engager et des plans d’action à plus long terme qu’il conviendra de construire par grands domaines (patrimoine, systèmes d’information, équipements scientifiques et professionnels). Le chantier prioritaire sera ici d’accompagner le personnel administratif (Biatss) dans son travail quotidien, souvent difficile, compte tenu du contexte : surcharge de travail, politique indemnitaire, accélération des recrutements seront les premières priorités à traiter et nécessiteront des actions sur plusieurs registres incluant des questions telles que la politique globale des rémunérations, les procédures de recrutement, la cartographie des emplois, la reconnaissance de l’investissement personnel, la politique des concours, la gestion de carrière des contractuels, le plan de formation, la résorption de précarité, etc.

5. Repenser notre organisation et nos modes de fonctionnement pour plus d’efficacité et de démocratie

Dans un grand nombre de domaines, il est crucial d’adopter une organisation moins complexe et moins chronophage, pour améliorer le quotidien des personnels enseignants, chercheurs et administratifs. Pour ce qui est de la gouvernance de l’université, elle devra être revue afin de faire une plus large place à la concertation et être plus transparente, notamment dans la construction de notre projet d’établissement.

Ceci passera par trois grands engagements :

  1. Pour un fonctionnement quotidien plus fluide : Les processus administratifs devront être repensés, notamment grâce aux potentialités du numérique, afin de dégager de nouvelles marges de manœuvre, de simplifier les démarches des étudiants comme celles des personnels, de sécuriser certaines tâches de gestion (délais, reporting) et d’adosser la prestation de services à des démarches qualité formalisées. Ainsi, à partir d’initiatives déjà engagées, le chantier de la dématérialisation des procédures (recrutement des vacataires, ordres de mission, autorisations de cumul, etc.) sera accéléré dès le début du mandat, relié à une simplification de l’encadrement procédural et à une politique de garantie des délais visant à fiabiliser davantage le travail administratif dans ce domaine. Ce chantier doit conduire à un allégement des tâches incombant aux enseignants et chercheurs et un gain d’efficacité évident pour l’exercice de leurs missions.
  2. Pour une gouvernance plus proche : Notre organisation devra développer beaucoup plus de transparence pour devenir ainsi plus démocratique : dialogue régulier de la direction avec les organisations syndicales, respect scrupuleux des cadres statutaires régissant notre organisation et les droits des personnels. Les systèmes d’allocation de ressources devront également reposer sur des critères simplifiés, laissant une plus large place à la négociation globale autour des dynamiques de projets et d’objectifs pluriannuels. La montée en gamme et en organisation des fonctions d’appui et des fonctions de soutien doit aussi conduire à libérer du temps pour les enseignants et enseignants-chercheurs qui devront trouver dans l’évolution de notre organisation des facilités nouvelles pour conduire des projets de formation et de recherche.
  3. Préparer sans tarder et de manière démocratique le projet d’établissement : Ici, les jalons immédiats seront ceux de la réussite de l’évaluation du HCERES, déjà bien engagée, dont les bilans doivent permettre de préparer à l’automne 2018 un projet d’établissement à la fois ambitieux, inscrit dans une démarche qualité, soucieux des projets de développement des composantes et co-construit avec les élus des conseils centraux qui porteront la responsabilité de son approbation. Dans ce cadre, il conviendra de s’appuyer sur les grands appels d’offres européens, nationaux et régionaux, sur la politique de site (poursuite d’une politique doctorale commune, construction de projets scientifiques communs entre le pôle santé, société, environnement et le pôle ville, relance de l’activité scientifique du pôle santé, innovation pédagogique…) et sur les axes recherche-formation récemment dégagés qui formeront les éléments forts de structuration de ce projet, tant sur le plan de la recherche que de la formation.